製品主導型成長とは何か？ 旧来の営業主導型成長との比較

競争の激しい市場で新規事業を開始することは容易ではなく、あらゆる選択や決断が困難を伴います。

マーケティングを例に取ってみましょう。最初に、どのチャネルを使用するか決定し、各チャネルに予算を配分する必要があります。次に、どのリードを追跡し、どのリードを切り捨てるべきかを判断する必要があります。

製品開発にこのような作業が必要に迫られる状況を想像してみてください。 しかし多くの企業は実際にそのようなことを行っています。 営業チームが製品を決定する際に、販売のしやすさを基準にしているのです。

この旧態依然としたモデルは、営業部門が顧客との最も緊密なフィードバックループを築いていた時代に機能していました。製品は 6 ヶ月から 1 年のサイクルで市場に投入され、顧客のフィードバックが受け取られる頃には、次のリリースに向けた機能追加が既に実施不能な状態になっていました。

しかし、現在はそうではありません。現在、利用状況データ、継続的なリリースサイクル、フリーミアムモデルの導入により、顧客のフィードバックがほぼ毎日のように製品の優先順位を決定する要因となっています。

現在、スタートアップ企業が生き残るためには、ユーザーニーズに応えることが不可欠です。スタートアップ企業は、製品主導型成長の原則を実践することで、繁栄を遂げることができます。

製品主導型成長とは何か？

製品主導型成長（PLG）は、製品自体が顧客獲得、顧客維持、および事業拡大を促進する戦略です。ユーザーは無償トライアル、セルフサービス、またはフリーミアムモデルを通じて価値を体験し、これにより自然な成長が実現されます。

製品は売上、リード、エンゲージメント、マーケティングを牽引します。製品にこれほど重点が置かれているため、企業は製品が基準を満たしていることを確認しています。

製品主導型成長のもたらすひとつの成果は、企業が顧客中心型になることです。優れた製品の唯一の有効な指標は顧客満足度です。つまり、顧客が満足していることが必要です。
PLG 企業は、DevRev などのプラットフォームを活用してユーザーの声に耳を傾け、フィードバックを収集する時間を確保します。開発者はその後、ユーザーのために必要な変更を加えます。

ほとんどの企業は、競合他社が提供する機能をリリースしたいという衝動を抑えることが難しいものです。一方、PLG 企業は、ユーザーが希望し、リクエストする機能を優先します。

それが、PLG 企業がひときわ目立つ理由です。

製品主導型成長のメリット

前のセクションでは、PLG が企業を顧客中心型に変革し、顧客満足度を向上させる仕組みについて説明しました。このメリットだけでも大きな価値を提供しますが、さらに注目すべき点がいくつかあります。

リード獲得に依存しない成長。製品主導型企業は、リード獲得に追われるのではなく、リソースを製品開発に再投資できるため、はるかに高い利益率で事業を展開できます。

最も良い点は、製品を実際に使ってみることに何の抵抗もないというところです。ユーザーは直感的な操作体験を通じて、数分もかからずに利用を開始でき、徐々に機能や複雑さを追加することができるのです。

これは、製品主導型企業がフリーミアム価格モデルを活用しているため可能です。Figma のように、ほとんどの機能を無料で利用できます。より多くの機能が必要なパワーユーザーは、要件を満たすために有料プランを選択できます。

無料トライアルのおかげで、ユーザーは製品を試すことができます。製品を気に入ったユーザーは、友人や家族と共有し、これが口コミマーケティングの一種として機能します。

あなたの製品の満足した顧客は、製品主導型企業が指数関数的に成長するための営業担当者としての役割を果たします。

製品主導型成長： 総括

我々は新たな技術時代へと突入しました。ソフトウェアは単なるツールではなく、人々の生活の一部となっています。 生活をより良くするために、人々は最高のソフトウェアやアプリを探しています。あるいは、我々は「コネクテッドワークの時代」に入ったとも言えるでしょう。

重要な点は、これが常にそうだったわけではないということです。ソフトウェアは以前、広く普及していませんでした。これは主に、急な学習曲線と高価格が原因でした。ソフトウェアは、一般のエンドユーザーが生産性を向上させるためのツールとして設計されていませんでした。代わりに、経営者が従業員を効果的に管理するためのツールとして開発されたのです。

現在、製品主導型企業のおかげで、誰もが最高のソフトウェアにアクセスできるようになりました。この状況に至った経緯について疑問に思っているかもしれません。この変化を説明するため、この数十年間を異なる技術的時代に分けて解説していきます。

1980年代から1990年代： オンプレミス時代

この時代のソフトウェアは、物理的なパッケージからインストールする必要がありました。これらのソフトウェアは、開発にも購入にも高額な費用がかかりました。ソフトウェアは企業向けにのみ販売されていました。営業担当者は、企業の CIO（最高情報責任者）に自社のソフトウェアを購入するよう説得しようと努めていました。

2000年代： クラウド

2000 年代に入ると、開発コストが低下しました。Salesforce のような企業はソフトウェアをクラウドに移行させる動きをリードしました。営業チームはマーケティング主導の営業戦略を採用し、非技術系の経営陣にソフトウェアを販売しました。これらの経営陣は、チーム生産性の向上と適切な投資収益率の確保を重視していました。

2010年代： ソフトウェアの普及

この期間中、手頃な価格で最高のソフトウェアに誰もがアクセスできるようになりました。中小企業経営者や個人は、以前ならビジネス向けの高級ソフトウェアだったものを、今では利用できるようになりました。

開発者は一からソフトウェアを作成する必要がなくなり、インフラストラクチャはより充実し、スケーラブルになりました。

2016 年、Blake Bartlett は、特定の原則に従う企業に対して「製品主導型成長」という用語を提唱しました。これらの原則については、後述のセクションで詳しく説明します。

2020年代： 接続性とコラボレーション

現在、私たちは数多くのアプリやソフトウェアにアクセスできます。私たちは毎日、Notion、Grammarly、Zapier、Jira、DevRev、Github を利用しています。
重複するタスクはすべて自動化されています。これにより、生産性を向上させ、重要な業務に集中できるようになります。

企業は、製品主導型成長の原則を活用し、自社製品を活用して爆発的な成長を遂げようとしています。

企業は現在、ほとんどの業務をソフトウェアに依存しています。パンデミック中にリモートワークが主流となった際、ソフトウェアは企業が効率的に運営されるのを支援しました。Slack、Zoom、Teams は、物理的に離れていても同僚同士が繋がりを感じられるようにしました。

企業が製品主導型になる方法

ここまで読んでくださった方は、おそらく「製品主導型」が企業の成功にとって重要な要素であることはご理解いただけたのではないかと思います。
企業の戦略を「販売主導型」から「製品主導型」へ転換することは困難ですが、不可能ではありません。

以下のステップを実行することから始まります:-

製品主導型成長チームを結成する

製品主導型のアプローチへの急激な移行は、会社全体を混乱させる可能性があります。この文化的な変化に全員が適応できるよう支援することが重要です。最も熱意のあるメンバーで構成された製品主導型のチームを編成することは、良いスタートを切るための有効な方法です。

製品主導のチームは、戦略を立案し、前進するための計画を策定できます。この計画には、採用、顧客とのやり取り、機能、および柔軟性に関する変更が含まれます。

ユーザーをより深く理解する

ユーザーの満足度は、製品主導型成長にとって不可欠です。ユーザーリサーチは、ユーザーとその課題を理解する最も効果的な方法です。

ユーザーリサーチは、あなたが解決できる問題とは何か、そしてどのように価値を提供できるかを理解するのに役立ちます。また、製品市場適合性を見つけることとも考えられます。

ユーザーリサーチの副次的効果として、スムーズなユーザー体験が得られます。これは、DevRev のようなツールを使用してユーザーと対話する時間を取ることで、彼らの問題を把握できるからです。

ユーザーをアクティブ、新規、非アクティブ、解約ユーザーにセグメント分けすることで、ユーザーを区別することもできます。これらのユーザーと連絡を取り、フィードバックを収集できます。製品の使用を停止したユーザーを最も優先的に対応してください。

製品に対する小さな段階的な変更

製品主導型になるためには、企業はユーザーの要件を基盤に構築する必要があります。ユーザーに利益をもたらさない派手な機能は避けるべきです。ユーザーが必要とする機能のみを実装すべきです。

特定のアクティブグループの一部を対象に、新機能を追加するたびにベータ製品を試用させることができます。これにより、企業は関連するフィードバックを取得し、必要な変更を加えることができます。また、1 年後に大量の機能を一度にリリースするのではなく、段階的に機能を追加していくことで、企業の成長を促進する効果も期待できます。

オープンに構築する

製品主導型に転換した企業は、機能を早期にリリースし、フィードバックを収集する必要があります。ユーザーはステークホルダーとなり、裏側のプロセスも把握するようになります。

ユーザーは、日常の成功や困難について聞くことで、創業者たちや会社とのつながりをより強く感じます。

スケール

前の手順を完了したら、次にやるべきことは製品の規模拡大です。つまり、グローバルな顧客層を対象にし、最適化する必要があります。
価格設定の最適化、ビジネスの自動化、そしてオムニチャネルサポートシステムの活用が不可欠です。

また、より多くの人員を雇用する必要があり、特にリーダーシップ役職における採用が重要です。

製品主導型成長を評価する方法

製品主導型成長（PLG）は、非常に曖昧に思えるかもしれません。誰もが PLG に従っていると言えるかもしれません。

その理由は、PLG が評価基準に基づいて測定されるためです。異なる企業は、異なる数の PLG 原則を採用します。

企業において PLG 原則がどの程度活用されているかを測定するには、以下の指標を使用できます。

価値実現までの時間

この指標は、製品にアクセスしたユーザーが新規ユーザーとなるまでの時間を測定します。

PLG 企業は、この時間を短縮するよう努めるべきです。これは、オンボーディングプロセスを非常に簡単にすることを意味し、これによりコンバージョン率の向上を図ることができます。

解約率

この指標は、企業の健全性を判断するために使用されます。新規または拡大による売上高を考慮した後の損失額を測定します。

拡散性

普及率は、ユーザーが増えるごとに製品の採用率を測定します。

k = 顧客ごとに送信された招待メールの件数 × 各招待メールのコンバージョン率（％）

k が 1 より大きい場合、その製品は爆発的な勢いで成長する可能性があります。

顧客生涯価値

この指標は、企業がユーザー 1 人あたりからそのユーザーの生涯にわたって期待できる収益を測定します。この指標を、先ほど説明したユーザーセグメントに適用すると、より詳細な統計データを得ることができます。

この指標は、顧客が現在および将来においてどれだけの価値を持つかを予測するのに役立ちます。この情報を基に、価格設定や顧客戦略を変更することができます。

ユーザーあたりの収益

これは 1 ユーザーあたりの平均収益です。これは、月次継続収益を総顧客数で割ることで計算されます。この指標は、企業の健全性と潜在的な成長可能性を評価するために使用されます。

拡大収益

拡張収益は、追加機能、パック、およびアドオンから生成されます。

拡張収益は、ユーザーの忠誠度を示す指標です。企業は拡張収益の増加に注力すべきです。既存のユーザーに販売する方が、コストが低く、手間もかかりません。これにより、総収益も大幅に改善されます。

製品主導型成長の3つの柱

営業主導型成長とは異なり、製品主導型成長（PLG）は製品を駆使して売上と収益を拡大する戦略です。 PLG は 3 つの柱で構成されています。

1. ユーザー視点での設計

ユーザーのニーズを最優先にしなければなりません。 Amazon の UI が長年ほとんど変わっていないことに気づきましたか？ 古いデザインだと呼ぶ人もいるかもしれません。 しかし、彼らは意図的にそうしているのです。 なぜなら、古くからの顧客を混乱させないためです。

ユーザーがデザインを気に入らない場合、不満を募らせて競合他社に移ってしまう可能性があります。エンドユーザーは製品の主導権を握っています。彼らの満足度が最優先です。

2. 価値を最優先に提供する

PLG 企業は、市場とユーザーを理解するために製品を迅速にリリースします。 基本機能ながら画期的な機能を備えた MVP をリリースします。 ユーザーは迅速にフィードバックを提供でき、これにより製品の改善に役立ちます。

PLG 企業は、フリーミアムモデルを活用してユーザーに製品を無料で試す機会を提供しています。彼らはコストをかけずに優れたアプリを提供しています。彼らは、ユーザーが製品を使い続け、将来的にプランをアップグレードしてくれることを期待しています。

3. 市場データを活用して優位性を築く

製品主導型企業は、製品を販売、顧客獲得、事業拡大の主要な原動力として活用しています。そのため、ユーザーが製品にどう反応するかを把握するためのデータ収集が重要です。このデータは分析され、顧客満足度の向上に活用され、その結果、さらなる成長と収益の増加につながります。この収益は再び製品に再投資され、成長の好循環を生み出します。

企業の PLG チームは、多様なデータソースから収集したデータを分析し、その分析結果を活用して成長を加速させ、製品と市場の適合性（プロダクト・マーケット・フィット）を見つける責任を負っています。